近年来，上海建工房产有限公司在上海建工集团“全国化”战略的指引下，本着“深耕”和“可持续”的理念，先后在南京、徐州、苏州等长三角市场和中原地区的南昌进行了重点布局，取得了较好成绩。特别是2016年以来，在“十三五”规划的指引下，上海建工房产不断加大国内重点市场的拓展力度，通过公开市场在南京、苏州、南昌等重点布局城市获取了4幅土地、共429亩，占同期获取土地总量的80%。目前，上海建工房产在南京、徐州、苏州、南昌等城市的开发总面积已达到162万平方米，占公司同期开发总面积的47%。今年上半年，外地市场实现销售32.6亿元，占公司销售总额的49.4%，公司实现利润总额5亿元。与此同时，参与房产重点市场项目开发建设的企业已覆盖集团各产业，上半年，房产投资拉动新增各产业板块产值达47亿元，其中，外地市场占98.64%。

　　展望未来，如何在上海建工集团“全国化”战略的指引下，不断加快“走出去”布局到“走进去”深耕的转变，实现上海建工房产“1+4+X”的区域战略布局，保持国内市场销售年均增长10%以上的目标，做好实施“全国化”战略的第一梯队，从而不断提升房产事业群在实施“全国化”战略中对集团的综合贡献率？主要在于抓好“四个强化、四个提升”。

强化战略定力

提升战略组织实施能力

战略是引领房产可持续发展的旗帜，强化战略定力，提升战略组织实施能力主要要从三个方面着手。

一是以目标为导向，推动战略精准实施。今年，上海建工房产确立了开拓一个新城市的目标，要围绕这个目标，建立由分管领导挂帅的工作团队来推进目标的实施。同时，要定期对战略目标的实施进行动态分析评估，根据外部环境变化及时修正和优化达成战略目标的路径，确保目标落地。

二是探索新兴领域，推动重点市场深耕做强。在巩固住宅开发领域的基础上，对接国家战略，在重点布局市场中积极寻找特色小镇、旅游和养老等产业地产以及商业综合体等领域的投资开发机会，逐步推动由单一住宅产品开发向多元化产品开发的转变，不断扩大重点城市房产投资开发市场份额，做大、做强、做深重点市场。

　　三是深化产业联动，形成战略实施坚强合力。深化“南昌模式”和“南京经验”，不断增强房产投资拉动能力；创新产业联动机制，形成可复制、可推广的模块，形成产业联动的利益共同体、责任共同体、品牌共同体和文化共同体，从而在“全国化”战略的实施中形成坚强合力。

强化产品创新

提升房产市场品牌效应

产品是集中体现企业核心能力的载体，也是夺取市场制高点的唯一“武器”。为此，要以市场为导向，从三个方面着力抓好产品创新工作。

一是以市场为导向，推动产品不断优化升级。总结海玥名都产品的成功经验，主动适应市场对产品的更高要求，不断加大绿色产品和科技住宅的开发力度，推动传统低溢价率、低附加值的“双低”产品向高科技含量、高溢价率的“双高”产品转型。

二是抓好标准化建设，提高产品设计定位效率。成立产品标准化推进小组，抓好产品标准化建设组织协调，年内初步完成不同档次产品标准库的建立，从而缩短产品定位设计周期，提高开发效率。同时要梳理和完善产品冠名体系，从而提升上海建工房产在国内市场的品牌知名度。

　　三是发挥集团优势，积极打造房产项目精品。根据项目精装比例不断提高的趋势，联合装饰集团，提升项目精装水平；根据用户对“绿色”的期盼，联合园林集团，加强绿化布局和环境打造；根据用户对质量安全的需求，联合建筑安装集团，强化产品质量管控，积极打造“放心房”，从而提升国内市场对建工产品的认可度。

强化管理机制

提升依法合规经营水平

建设管控体系、依法合规经营是实施“全国化”战略的重要保障。围绕“全国化”战略，要积极推动“本土化”管理向“全国化”管理转变，为此，要着力抓好两个方面的工作。

抓好管控体系建设，增强区域公司自主经营能力。要完善区域公司和总部的职能定位、工作界面，建立依法合规的授权制度；强化总部的重大事项决策、风险控制和目标考核功能。年内，要建设一个市场化运作的具有示范效应的标杆区域公司，形成区域公司间的良性竞争。

健全风控体系，确保国内市场健康运营。结合各地区实际情况，健全各类风险识别、评估、预警、控制措施，要把风险管理落实到每个地块的投资可行性分析、产品定位、开发建设、物资采购、产品销售和成本控制等过程中。同时要紧紧守住依法合规经营的底线，解决“走出去”过程中现有制度、规章“水土不服”等问题，促进科学、先进、有效的管理融入各地并生根开花。

强化人才培育

提升团队凝聚力执行力

人才资源和团队凝聚力决定着实施“全国化”战略的最终成败。为此，要着力做好三个方面的工作。

统一管理标准，推动人力资源管理转型。人力资源管理要从原来的双轨制向单轨制转变，在薪酬福利、考核奖惩、评先晋升等方面做到“一视同仁”，用一套制度、一种标准招人、用人、管人，选人。同时，薪酬福利待遇要向外地市场的职工倾斜，激励优秀人才走出去，为做强做大全国市场提供有力支撑。

抓好“全国化”人才培养，提高人力资源能级效能。制定针对性的培训计划，采取专题培训、业务学习等方式，做好不同区域市场的政策、规章、运营模式的培训。同时，发挥员工职业发展通道和“劳模工作室”“专家工作室”的作用，积极为想干事的人营造干事的舞台，提供成长的机会。

抓好企业文化建设，凝聚团队合力和执行力。进一步巩固公司网站、上海建工房产报和工会、团委微信公众号等企业文化建设阵地，做好企业使命、共同愿景和核心价值观的宣贯；不断完善员工手册，统一职工行为规范；树立先进典型，引领广大职工在岗位上攻坚克难、奋发进取。

　　未来几年，上海建工房产将继续围绕集团发展战略和目标，从房产发展实际出发，紧紧抓住中国城镇化、现代化、国际化快速发展的大好机遇，深入推进“立足本地，辐射全国，涉足海外，科学布局，深耕市场，集成优势，联动发展”的总体战略，勇做上海建工集团实施“全国化”战略的第一梯队，不断提高房产对集团实施“全国化”战略的综合贡献率。

张凌波